ทฤษฎีของ Perter F Drucker
หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา
เกิดในกรุงเวียนนา
ออสเตรีย ในปี 1909 และจบการศึกษาระดับปริญญาเอก ในด้าน กฎหมายจาก Frankfurt University ที่เยอรมนี จากนั้นก็เข้าทำงาน เป็นนักข่าว เศรษฐกิจที่หนังสือพิมพ์ Frankfurter
General-Anzeiger รับผิดชอบ ข่าวต่าง ประเทศ
และข่าวธุรกิจ ต่อมาในปี 1933 เขาอพยพ หนีนาซีมาอยู่ในลอนดอน ประเทศ อังกฤษ
The
End of the Economic Man ผลงานเขียนชิ้นแรกในปี 1939
ได้รับคำนิยมจาก Winston Churchill อดีตนายก
รัฐมนตรีประเทศอังกฤษอย่างมาก หลังจากนั้น เขามี ผลงานเขียนตามมาอีกรวม 35 เล่ม
ซึ่งถูกแปลออกเป็นภาษา ต่างๆ กว่า 30 ภาษา และมียอดจำหน่ายรวมหลายสิบล้านเล่ม
ยังไม่รวมถึงการเขียนบทความ อีกนับพันชิ้น ที่ลง ตีพิมพ์
ในหนังสือพิมพ์และนิตยสารชั้นนำอย่าง Wall Street Journal, Economist และ Harvard Business Review
แนวคิดพื้นฐาน
แนวคิดในการบริหารจัดการหลายประการมาจากงานเขียนของดรักเกอร์แทบทั้งสิ้น
ไม่ว่าจะเป็น: การกระจายอำนาจและการทำให้เข้าใจง่าย
ดรักเกอร์ได้ลดคำสั่งกับรูปแบบการควบคุม
และกล่าวว่าบริษัทที่มีการทำงานที่ดีที่สุดก็ต่อเมื่อมีการกระจายอำนาจ
ตามแนวคิดของดรักเกอร์คือ บริษัทมักจะมีแนวโน้มที่จะผลิตสินค้ามากเกินไป
รวมทั้งมีการจ้างพนักงานที่ไม่จำเป็น และมักขยายสู่ภาคเศรษฐกิจที่ควรหลีกเลี่ยง, ความสงสัยลึกซึ้งของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์มหภาค
ดรักเกอร์ได้โต้แย้งว่าเศรษฐศาสตร์ที่จัดสอนภายในโรงเรียนทั้งหมดไม่สามารถอธิบายถึงลักษณะสำคัญของเศรษฐกิจสมัยใหม่ได้แต่อย่างใด,
จากการแสดงความเคารพต่อคนงาน
ดรักเกอร์เชื่อว่าพนักงานทั้งหลายต่างเป็นทรัพย์สิน และไม่ได้เป็นหนี้สิน
เขาสอนให้รู้ว่าความรู้ของคนงานเป็นส่วนประกอบสำคัญของเศรษฐกิจสมัยใหม่
ใจความสำคัญของแนวปรัชญานี้เป็นมุมมองว่าผู้คนต่างเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร
และหน้าที่ของผู้จัดการก็คือการเตรียมการและให้ความเป็นเสรีต่อบุคลากรในการดำเนินการ
เขายังให้แนวคิดด้านความจำเป็นในการบริหารธุรกิจ
โดยให้ความสำคัญต่อหลายความต้องการและเป้าหมาย
มากกว่าการอยู่ใต้คำบังคับบัญชาเพียงอย่างเดียว แนวคิดนี้เป็นการบริหารจัดการที่มีรูปแบบวัตถุประสงค์จากประเด็นสำคัญของเขาในปี
ค.ศ. 1954 ซึ่งปรากฏในหนังสือ The Practice of Management (การปฏิบัติงานของฝ่ายบริหาร)
, ในด้านความรับผิดชอบหลักของบริษัท
คือการให้บริการต่อลูกค้า โดยที่กำไรไม่ใช่เป้าหมายหลัก หากแต่เป็นเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่อย่างต่อเนื่องของบริษัท,
องค์กรควรมีวิธีการที่เหมาะสมในการดำเนินการธุรกิจทุกกระบวนการ
และมีความเชื่อในแนวคิดที่ว่าบริษัทยอดเยี่ยมควรจะมีอยู่ในการสร้างสรรค์สิ่งที่มีคุณค่าสูงสุดของมนุษย์
จากวิกิพีเดีย
สารานุกรมเสรี
หลักการบริหารจัดการสมัยใหม่
“ในยุคเศรษฐกิจปัจจุบันทรัพยากรที่สาคัญที่สุดจะไม่ใช่เรื่องแรงงาน
เงินทุนหรือที่ดินอีกต่อไปแต่จะเป็นเรื่องความรู้”
1)
Planning
การวางแผน
เป็นการกำหนดหน้าที่การงานที่ต้องปฏิบัติ
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ โดยกาหนดว่าจะดำเนินการอย่างไรและดำเนินการเมื่อไร เพื่อให้สาเร็จตามแผนที่วางไว้ การวางแผนต้องครอบคลุมทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
2)
Organizing
การจัดองค์การ
เป็นการมอบหมายงานให้บุคลากรในแผนกหรือฝ่ายได้ปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามแผนที่วางไว้
เมื่อแผนกหรือฝ่ายประสบความสำเร็จก็จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จไปด้วย
3)
Leading
การนำเป็นการจูงใจ
การชักนำ การกระตุ้นและชี้ทิศทางให้ดำเนินไปสู่การบรรลุเป้าหมาย
โดยการเพิ่มผลผลิตและเน้นมนุษย์สัมพันธ์ทำเกิดระดับผลผลิตในระยะยาวที่สูงกว่าภาวะงานเพราะคนมักไม่ค่อยชอบภาวะงาน
4)
Controlling
การควบคุม
เป็นภาระหน้าที่ของผู้บริหาร ที่จะต้อง 1)
รวบรวมข้อมูลเพื่อประเมินผลดำเนินงาน 2)
เปรียบเทียบผลงานปัจจุบันกับเกณฑ์มาตรฐานที่ตั้งไว้ และ 3) ทำการตัดสินใจไปตามเกณฑ์หรือไม่
เครื่องมือนี้ใช้เพื่อ
การวางแผน เราพยายามกำหนดแนวทางไปสู่จุดหมายปลายทาง
ซึ่งโดยทั่วไปเราวางแผนด้านการเงิน , กลยุทธ์ ปัจจุบันเราวางแผนกลยุทธ์
เพื่อการแข่งขันวางแผนใช้วิธีการ กำหนดเป้าหมาย
ผู้บริหารระดับสูงกำหนดและถ่ายทอดไปยังระดับรอง ๆ (หน่วยงานต่าง ๆ นำไปใช้)
และเครื่องมือที่ใช้คือ MBO ( Management by
Objective ) Goal คือเป้าหมายใหญ่
มีรายละเอียดคือ Objective ถ่ายทอดแต่ละระดับ
ซึ่งจะมีการกำหนดวัตถุประสงค์ของฝ่ายเขา โดยสอดคล้องกับ Objective ระดับบน และระดับ Business Unit , ระดับ Functional
ก็ต้องมี Objective ของเขา
ซึ่งต้องสอดคล้องกับระดับฝ่าย เป้าหมายของผู้บริหารสูงสุดถูกถ่ายทอดออกมาเป็น Objective
เราจะรู้สึกว่าสิ่งที่ได้วางแผนไว้เมื่ออยู่ในระดับล่างแล้วเราสามารถทำได้หรือเปล่านั้นเราจะต้องมีการประเมินผล
(Feed Back) กลับไป ซึ่งเครื่องมือที่ใช้คือ MBO แต่เมื่อ 10 ปีที่ผ่านมา มีเครื่องมือที่ดีกว่า คือ Balance
Scorecard เป็นตัวที่ถ่ายทอดกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ของผู้บริหารออกมาเป็นแผนหลักของผู้บริหารอีกเครื่องมือหนึ่ง
ซึ่ง MBO จะกำหนด Obj. ไว้กว้างเวลาวัดผลจะให้
Feed Back แต่ Balance Scorecard จะมี Measurement
เป็นตัววัดที่ค่อนข้างได้ผลแน่นอน เป็นกรอบเครื่องมือที่เชื่อถือได้และได้ผลดีกว่า
Balance Scorecard จะมี Obj. ในมุมมองแต่ละด้าน
เช่น ด้าน Finance,ลูกค้า,กระบวนการภายใน,Learning
Innovation โดยการนำหลักการของ MBO ไปทำให้ดีขึ้น
กลยุทธ์ คือแผนระยะยาว (Long Length Plan)
แผนกลยุทธ์
เป็นการมองไปในระยะยาวข้างหน้า 3-5 ปี เป็นการได้เปรียบทางการแข่งขัน
ซึ่งจะต้องนำไปใช้ให้เป็น คือเมื่อวางแผนแล้วต้องมีการจัดองค์กร จัดคน และสามารถ Control ได้
ข้อดี/ข้อเสีย
Peter F.Drucker เขียนไว้ว่า "การตัดสินใจที่มีประสิทธิผล
จะตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในแนวความคิดระดับสูงสุด แต่มีผลในทางปฏิบัติได้จริงและง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้"
สำหรับการนำมาใช้ในการทำงานให้มีประสิทธิผล ต้อง
1.
ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในแนวความคิดระดับสูงสุด
2.
ปฏิบัติได้จริงและง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
การตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิผล
เพราะไม่อยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจในแนวคิดระดับสูงสุด มีผลมาถึงข้อสอง พอทำงานจริง ก็ปฏิบัติด้วยความไม่เข้าใจ เหมือนกับทำได้ไม่จริง และ เป็นการปฎิบัติงานที่ดูยุ่งยากสลับซับซ้อน
มีขั้นตอนมาก
ผลสรุป
ขอยกตัวอย่างเรื่องงานในสำนักงาน
หลายคนไม่เข้าใจแนวคิดสูงสุดเรื่องงานนั้น ตีความผิดประเด็น ส่งผลให้การทำงานเบี่ยงเบน ชักช้า
โยกโย้ "งานไม่เดิน"
ทั้งๆที่ ถ้าเข้าใจงาน คิดว่าวันเดียวก็เสร็จ
แต่ที่ผ่านมา หลายๆงาน แทนที่จะเป็นวันเดียว กลับยืดเยื้อไปเป็น
อาทิตย์ บางงาน ยื้อไปเป็นเดือน ที่ยื้อ
คือ เหมือนกับต้องการทำงานให้มีประสิทธิภาพ
แต่ มันไม่มีประสิทธิผล
เขียนโดย
veerasit shinawatra ที่
10:20
http://veerasit-dba04.blogspot.com/2012/10/13-perter-f-drucker.html
กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม
(Blue Ocean Strategy :
BOS)
บทความโดย : สาระดีดี.คอม/ WWW.SARA-DD.COM
กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean Strategy : BOS) มาจากนักวิชาการสองคือ
W. Chan Kim และ Renee
Mauborgne ซึ่งเป็นอาจารย์จาก INSEAD สถาบันทางด้านบริหารธุรกิจชื่อดังในฝรั่งเศส
ทั้งสองท่านได้ร่วมกันเขียนบทความที่นำไปสู่เรื่องของ Blue
Ocean ในวารสาร Harvard
Business Review และออกเป็นหนังสือชื่อ
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy เป็นกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นมาเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันแบบดั้งเดิมโดยผู้ประกอบการต้องพยายามพัฒนาสินค้าให้มีความแตกต่าง
หรือต้องสร้างความต้องการใหม่ๆ (New Demand) ขึ้นมาเสมอโดยใช้นวัตกรรม
(Innovation) ใหม่ๆ
หรือน่านน้ำใหม่ซึ่งเปรียบเทียบได้กับทะเลสีครามสวยงาม
ซึ่งตรงกันข้ามทะเลเลือดหรือการแข่งขันอย่างดุเดือดของธุรกิจที่เราพบเห็นอยู่ทั่ว
ๆ ไปในปัจจุบัน กล่าวคือ มุ่งเน้นในการเอาชนะคู่แข่งอื่น
ๆ เพื่อที่จะแย่งชิงลูกค้ามาให้ได้มากที่สุด และทำให้ได้กำไรมากที่สุด
ในธุรกิจที่สินค้าและบริการในอุตสาหกรรมก็จะมีลักษณะที่เหมือนๆ กัน
จึงทำให้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามได้รับการตอบรับที่ดีในปัจจุบัน (พสุ
เดชะรินทร์, 2550 : ออนไลน์)
Blue Ocean Strategy เป็นกลยุทธ์ที่เน้นการหลีกเลี่ยงการแข่งขันที่ทำให้เกิดการบาดเจ็บจากการแข่งขันทางธุรกิจ
โดยองค์กรที่ใช้กลยุทธ์ดังกล่าวจะไม่สนใจต่อการแข่งขันหรือตัวคู่แข่งขัน กล่าวคือ
จะไม่เข้าไปแข่งขันในตลาดหรืออุตสาหกรรมเดิมๆ
แต่จะพยายามสร้างตลาดหรืออุตสาหกรรมใหม่ๆ และแตกต่างที่ยังไม่มีใครสร้างหรือเข้าไปพัฒนา
และแทนที่จะเป็นการเอาชนะคู่แข่งกลับเป็นการทำให้คู่แข่งล้าสมัยไป ดังนั้น
หากผู้ประกอบการจะสร้างกลยุทธ์ขององค์กรให้เป็นกลยุทธ์แบบ “น่านน้ำสีคราม” เพื่อสร้างโอกาสให้ธุรกิจ
ผู้ประกอบการจำเป็นต้องพิจารณาก่อนว่าลูกค้าในอุตสาหกรรมของตนเอง ณ
เวลานั้นซื้อสินค้าหรือบริการด้วย “เหตุผล”
ด้วย “ราคาที่ต่ำ” หรือซื้อที่
“ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์”
หัวใจสำคัญของ Blue Ocean Strategy คือ
ลูกค้า (Customers) เพราะหน้าที่ของธุรกิจทั้งหลายก็คือการทำให้ลูกค้ามี หลายๆ
ครั้งที่ผู้บริหารหรือนักการตลาดมักจะมองแต่เรื่องของการสร้างตราสินค้า (Branding) และคุณสมบัติ (Features) ของสินค้าและบริการ
จากมุมมองของตนเอง
มากกว่าการมองจากมุมมองของลูกค้าหรือผู้ใช้งานจริง การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ หรือนวัตกรรมใหม่ๆ จึงไม่อาจเรียกว่านวัตกรรมได้
หากไม่ได้รับการตอบสนองที่ดีจากลูกค้า
ดังนั้นหัวใจสำคัญของกลยุทธ์น่านน้ำสีครามก็คือการสร้างนวัตกรรมเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ยังไม่เคยมีใครเข้าถึงมาก่อน ซึ่งสามารถค้นหาได้โดยการตั้งคำถามที่แตกต่าง
และการสังเกตพฤติกรรมของลูกค้าอย่างใกล้ชิดจนสามารถเข่าถึงความต้องการที่ซ่อนอยู่ของลูกค้าได้
(พสุ เดชะรินทร์, 2550 : ออนไลน์)
กรณี
ตัวอย่าง เกมวี (Wii) ซึ่งเป็นเครื่องเล่นวิดีโอเกมของ บริษัท นินเทนโด
ที่มีแนวคิดพัฒนาสินค้าให้กลุ่มลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้า ด้วยการพัฒนาเกมที่ทุกคนในบ้าน
สามารถเล่นด้วยกันครั้งละหลายๆ คน
และไม่ต้องอาศัยการเล่นด้วยการนั่งกดปุ่มจอยสติกส์ เท่านั้น แต่สามารถออกท่าทางในการเล่น อาทิ ตีกอล์ฟ เล่นเทนนิส
โยคะ หรือแม้แต่เล่นฮูลาฮูบ
สรุปคือเป็นเครื่องเล่นที่สามารถให้ทั้งความสนุกและเป็นเครื่องออกกำลังกายไปพร้อมๆ
กันได้ Wii ออกจำหน่ายเมื่อปี
2549
และกลายเป็นบริษัทเกมอันดับ 1 ในโลก
เพราะสามารถขยายฐานลูกค้า
ในส่วนที่ไม่ใช่ลูกค้าหลักได้ภายในระยะเวลาที่รวดเร็วทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นมหาศาล "เท่ากับเป็นการสร้างน่านน้ำใหม่
ให้คนที่ยังไม่เคยคิดถึงสินค้าของคุณ"
(กรุงเทพธุรกิจออนไลน์, 2552 : ออนไลน์)
อาจสรุปได้ว่า กลยุทธ์น่านน้ำสีครามคือ
การสร้างตลาดใหม่โดยไม่ต้องแข่งขันกันอย่างดุเดือดและมีคู่แข่งจำนวนมากที่เสี่ยงต่อการล้มเหลวจากการแข่งขันกับคู่แข่งที่มีธุรกิจเหมือนๆ
กันตั้งแต่แรก
อย่างไรก็ตามน่านน้ำสีครามที่สวยงามก็อาจกลับกลายเป็นน่านน้ำสีแดงได้เช่นกันเมื่อเวลาผ่านไป และมีธุรกิจอื่นๆ
เห็นช่องทางการทำธุรกิจเช่นเดียวกับเรา
จึงต้องมีการสร้างน่านน้ำสีครามอย่างต่อเนื่องอาจโดยการค้นหาแนวนวัตกรรมใหม่ สินค้าชนิดใหม่ หรือบริการใหม่ๆ
เพื่อหลีกเหลี่ยงการต้องเข่งขันอย่างร้อนแรงกับธุรกิจอื่นๆ ในอนาคต
เอกสารอ้างอิง
กรุงเทพธุรกิจออนไลน์.
2552. กูรู บลูโอเชี่ยน แนะกลยุทธ์ฝ่าวิกฤติ. [ออนไลน์].
เข้าถึงได้จาก
http://www.bangkokbiznews.com
ธิดารัตน์ ภัทราดูลย์. 2553. กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean
Strategy). [ออนไลน์].
เข้าถึงได้จาก http://logisticscorner.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1994:-blue-ocean-strategy&catid=45:any-talk&Itemid=56
พสุ เดชะรินทร์.
2550. การนำกลยุทธ์ Blue Ocean มาใช้ในภาวะเศรษฐกิจปัจจุบัน.
กรุงเทพธุรกิจ
[ออนไลน์]. เข้าถึงได้จาก
http://library.acc.chula.ac.th/Article/2552/Pasu/BangkokBiznews/B1702092.pdf
Blue
Ocean Strategy: กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม
ผู้เขียน:
นที ศรีสมถวิล (เขียนให้กับบริษัท Bangkok Innovation House จำกัด)
สวัสดีครับ
ทุกๆ ท่านคงพอได้ยินข่าวที่ท่านนายกประยุทธ์เยือนมาเลเซียเพื่อร่วมประชุม International Conference on Blue
Ocean Strategy ครั้งที่ 1 เมื่อวันที่ 16 สิงหาคม 2559 ที่ผ่านมา ในบทความฉบับเดือนกันยายน BIH
จึงอยากนำเสนอเรื่องของ Blue Ocean Strategy หรือ
กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม ว่าจริงๆ แล้ว Blue Ocean Strategy คืออะไร
แล้วเราสามารถนำแนวคิดของ Blue Ocean Strategy ไปปรับใช้กับธุรกิจของเราอย่างไรได้บ้าง
Blue
Ocean Strategy เป็นแนวคิดที่ถูกริเริ่มโดยนักวิชาการสองท่าน ได้แก่
W. Chan Kim และ Renee
Mauborgne แห่งสถาบัน INSEAD ประเทศฝรั่งเศส
ซึ่งตามแนวคิดของกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม จะแบ่งตลาดออกเป็นสองประเภท คือ Red
Ocean กับ Blue Ocean
Red
Ocean คือตลาดสินค้าหรือบริการทุกประเภทที่มีอยู่ในปัจจุบัน
อาทิเช่นตลาดมือถือ ตลาด Fast Food ตลาดเครื่องสำอาง เป็นต้น
ส่วนตลาด Blue Ocean คือตลาดสินค้าหรือบริการที่ยังไม่เคยมีมาก่อน
ซึ่งตัวอย่างของสินค้าที่เพิ่งเปิดตลาด Blue Ocean ที่เรารู้จักกันดีก็คือ
Pokemon Go นั่นเองครับ
การสร้างหรือแสวงหาตลาด
Blue Ocean สามารถทำได้สองวิธี
วิธีแรกคือการสร้างตลาดใหม่ขึ้นมาโดยสิ้นเชิง อย่างเช่นเว็บไซต์ Six
Degrees เว็บไซต์ Social Networking รายแรกที่ก่อตั้งเมื่อปี
1997 (Hendricks, 2013) ถ้าย้อนไปก่อนหน้านั้น
คงไม่มีใครคาดคิดว่าจะมีตลาดของผู้บริโภคที่ต้องการอัพโหลดข้อมูลของตัวเองขึ้นไปบน
Internet เพื่อหาเพื่อนใหม่หรอกใช่ไหมครับ
วิธีที่สองคือการสร้างตลาดใหม่จากตลาดที่มีอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเป็นวิธีสร้างตลาด Blue
Ocean ที่ธุรกิจส่วนใหญ่ใช้กัน ซึ่ง Pokemon Go คือตัวอย่างของการสร้างตลาด Blue Ocean จากตลาดที่มีอยู่เดิม
หนึ่งในเครื่องมือหลักที่เราสามารถนำมาช่วยในการหาตลาด
Blue Ocean ก็คือ Strategy
Canvas ซึ่งเป็นการนำมิติต่างๆ
ของการแข่งขันในตลาดที่เราต้องการพัฒนามาเรียงไว้ตามแกนนอน
ส่วนแกนตั้งนั้นแสดงถึงระดับคุณค่า (Offering Level) ที่แบรนด์ต่างๆ
ส่งมอบให้แก่ลูกค้าสำหรับมิตินั้นๆ สามารถดูตัวอย่าง Strategy Canvas แบบคร่าวๆ ของตลาดเกมมือถือ ในรูปด้านบนนะครับ
เส้นที่อยู่บน
Strategy Canvas เรียกว่า
Value Curve เส้นสีแดงในรูปด้านบนคือ Value Curve ของตลาดเกมมือถือทั่วไป การทำ Strategy Canvas จะทำให้เราเห็น
Value Curve หรือรูปแบบการแข่งขันของตลาด Red Ocean และทำให้วิเคราะห์ต่อได้ว่าเราจะปรับเปลี่ยน Offering ของเราอย่างไรเพื่อสร้างตลาด Blue Ocean ซึ่งการวิเคราะห์การปรับเปลี่ยน
Offering นั้น เราจะใช้เครื่องมืออีกตัวที่เรียกว่า Four
Actions Framework
ใจความสำคัญของ
Four Actions Framework คือการวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้า เพื่อนำไปคิดต่อว่ามีมิติการแข่งขันใดที่ควรตัดออก
(Eliminate) หรือสร้างใหม่ (Create) และมิติใดที่ควรลด
(Reduce) หรือเพิ่ม (Raise) เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า
Value
Curve สีฟ้าในรูปด้านบนคือ Value Curve ของเกม
Pokemon Go จะสังเกตุได้ว่า Pokemon Go เพิ่ม (Raise) การทำการตลาด และสร้าง (Create) มิติของ Augmented Reality* Geolocation* และ Benefit for Business ขึ้นมา ทำให้ Value
Curve ต่างจากตลาดเกมมือถือ Smart Phone การสร้างให้เกมมีเทคโนโลยี
Augmented Reality ทำให้ผู้เล่นรู้สึกมีส่วนร่วมกับเกมมากยิ่งขึ้น
เพราะทำให้รู้สึกว่าตัว Pokemon ออกมาอยู่ในสภาพแวดล้อมของผู้เล่น
นอกจากนั้นเทคโนโลยี Geolocation ยังทำหน้าที่ส่งเสริม Augmented
Reality ในการดึงเกมออกมาสู้สถานที่ที่ผู้เล่นอยู่จริง และการที่ Gym
และ PokeStop หลายๆ
จุดเป็นสถานที่ตั้งของร้านค้า ก็ทำให้ Pokemon Go สามารถถูกนำมาใช้ในการส่งเสริมการขายได้
ยกตัวอย่างเช่น หากเจ้าของร้านท่านใดอยากเรียกลูกค้ามาที่ร้านเยอะๆ ก็สามารถซื้อ PokeCoin
มาแลก Lure Module เพื่อล่อนักล่า Pokemon
ให้มา PokeStop ที่เป็นร้านค้าของตัวเองได้
ซึ่งเป็นการลงทุนที่ไม่แพงเลย
ท้ายนี้อยากสรุปสั้นๆ ว่าแนวคิด Blue Ocean Strategy คือการสร้างตลาดใหม่และมอบคุณค่าในมิติใหม่ๆ
แบบที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน
ซึ่งก็คือการใช้นวัตกรรมมาตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคนั่นเอง ในตลาดที่เป็น Red
Ocean ผู้ประกอบการจะต้องเลือกระหว่างการขายของที่มีคุณค่าสูง (High
Value) และมีต้นทุนสูง กับการขายของที่มีคุณค่าต่ำลงมา (Lower
Value) เพื่อลดต้นทุน (Porter, 1980) แต่ในตลาด
Blue Ocean ผู้ประกอบการสามารถขายของที่มีคุณค่าสูงโดยที่มีต้นทุนต่ำได้ในเวลาเดียวกัน
ท่านผู้อ่านสามารถลองนำ Strategy Canvas และ Four
Actions Framework ไปปรับใช้เพื่อนพัฒนาธุรกิจของท่าน
ว่ามีมิติไหนที่ควรตัดออก สร้างใหม่ เพิ่ม หรือลด เครื่องมือต่างๆ
ที่นำมาฝากกันวันนี้ เป็นเพียงแค่ไม่กี่เครื่องมือของ Blue Ocean Strategy เท่านั้น หากมีโอกาส BIH จะนำเครื่องมืออื่นๆ
มาแบ่งปันให้ท่านผู้อ่านได้ลองพิจารณาเพิ่มเติมครับ
*หมายเหตุ:
Augmented
Reality - คือเทคโนโลยีที่ทำให้ภาพ หรือ Graphic ที่คอมพิวเตอร์สร้างขึ้น มาปรากฎอยู่บนโลกแห่งความเป็นจริง
Geolocation
- คือการระบุตำแหน่งของคนหรืออุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ผ่านระบบอินเตอร์เน็ต
อ้างอิง:
Hendricks,
D. (2013, May 8). Complete History of
Social Media: Then And Now. Retrieved
from Small Business Trends: http://smallbiztrends.com/2013/05/the-complete-history-of-social-media-infographic.html
Kim,
W., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: From Theory to
Practice. California Management Review, 47(3), 105-121.
Porter,
M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press.
http://www.sara-dd.com/index.php?option=com_content&view=article&id=357:blue-ocean-strategy-&catid=25:the-project&Itemid=72
วงจรเดมมิ่ง
PDCA (Deming
Cycle)
PDCA คือ
วงจรที่พัฒนามาจากวงจรที่คิดค้นโดยวอล์ทเตอร์ ซิวฮาร์ท(Walter
Shewhart )ผู้บุกเบิกการใช้สถิติสำหรับวงการอุตสาหกรรมและต่อมาวงจรนี้เริ่มเป็นที่รู้จักกันมากขึ้นเมื่อ
เอดวาร์ด เดมมิ่ง (W.Edwards Deming) ปรมาจารย์ด้านการบริหารคุณภาพเผยแพร่ให้เป็นเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงกระบวนการทำงานของพนักงานภายในโรงงานให้ดียิ่งขึ้น
และช่วยค้นหาปัญหาอุปสรรคในแต่ละขั้นตอนการผลิตโดยพนักงานเอง
จนวงจรนี้เป็นที่รู้จักกันในอีกชื่อว่า “วงจรเด็มมิ่ง” ต่อมาพบว่า
แนวคิดในการใช้วงจร PDCA
นั้นสามารถนำมาใช้ได้กับทุกกิจกรรม
จึงทำให้เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายมากขึ้นทั่วโลก PDCA เป็นอักษรนำของศัพท์ภาษาอังกฤษ 4 คำคือ
1. PLAN เป็นการวางแผนงาน ขั้นตอนนี้เราต้องนำงานทั้งหมดที่เรารับผิดชอบอยู่ มาจัดเรียงลำดับความสำคัญ กำหนดวัตถุประสงค์ของงาน และเป้าหมายในการทำงาน ซึ่งควรจะจัดเตรียมเป็นเอกสารไว้ มีวิธีการและขั้นตอนการทำงาน ซึ่งอาจจะจัดทำเป็นเอกสารขั้นตอนและวิธีการทำงานเอาไว้ อาจจะมีระยะเวลาที่ใช้ในการทำงาน ผู้รับผิดชอบ ผู้ตรวจสอบ ถ้าการทำงานนั้นมีผู้ร่วมทำงานหลายคน
แต่ในกรณีที่เราเตรียมแผนงานของตนเองส่วนตัวไว้สำหรับการทำงานและพัฒนางานของตนเองก็จำเป็นต้องมีการวางแผนด้วย ซึ่งควรจะมีเอกสารกำกับ หรืออาจจะใช้สมุดบันทึก ไดอารี่ ฯลฯ ที่จำเป็นในการวางแผนการทำงาน มีการจัดลำดับความสำคัญของงาน งานไหนทำก่อน งานไหนทำทีหลัง และควรมีแผนสำรองสำหรับงานที่เข้ามาแทรกตามที่ได้วางแผนไว้ว่าจะจัดการอย่างไร เพื่อให้การทำงานไม่ติดขัด และทันต่อเวลา รวมไปถึงงานที่ได้มีคุณภาพตามเวลาที่กำหนดด้วย
2. DO เป็นการทำงานตามแผนงานที่ได้วางไว้ ขั้นตอน วิธีการ ลำดับงานที่เรากำหนดไว้ใน PLAN ก็นำมาปฏิบัติ โดยทำการศึกษาถึงวิธีการที่ดีที่สุดในการทำงานนั้นๆ เอามาใช้ให้เกิดประโยชน์ และทำงานได้ผลดีที่สุด หรืออาจจะมีการอบรมงานเหล่านั้นเพื่อความเข้าใจในการปฏิบัติแล้วลงมือปฏิบัติตามขั้นตอนและวิธีการทำงานที่ได้วางแผนไว้ ในระหว่างการทำงานควรจะมีเก็บข้อมูลที่จำเป็น ที่สำคัญต่างๆ เอาไว้ เพื่อประโยชน์ในการทำงานครั้งต่อไปด้วย หรือเพื่อจดบันทึกที่เป็นข้อบกพร่องของงานเอาไว้เพื่อนำไปแก้ไขปรับปรุงการทำงานในครั้งต่อไป
3. CHECK ตรวจสอบการทำงานที่ได้ทำไปแล้ว (จาก DO) ว่าเป็นไปตามที่เราต้องการหรือไม่ หรือตามมาตรฐานที่เราได้กำหนดไว้ อาจจะใช้เครื่องมือช่วยในการตรวจสอบ เช่น เครื่องมือต่างๆ ผลการทำงานเมื่อเทียบกับงานครั้งก่อน เป็นต้น ในการตรวจสอบโดยทั่วไปได้แก่ ระยะเวลาตามเป้าหมาย คุณภาพของงานที่ออกมา วิธีการหรือขั้นตอนการทำงาน ซึ่งการตรวจสอบการทำงานควรจะมีการจดบันทึกในรูปแบบต่างๆ ไว้ เช่น สมุดบันทึก เอกสารการตรวจสอบ คอมพิวเตอร์ เป็นต้น เพื่อให้ง่ายในการปรับปรุง และแก้ไขในการทำงานครั้งต่อไป
4. ACTION หากมีข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นจากการตรวจสอบ CHECK ก็ควรจะหาวิธีการและขั้นตอนในการแก้ไขทันที หรือตามระยะเวลาที่กำหนดไว้ โดยทำการค้นหาสาเหตุที่เกิดขึ้น และใช้วิธีการแก้ไขที่ดีที่สุดในการทำการแก้ไข เพื่อไม่ให้ปัญหาที่เกิดขึ้นไม่เกิดขึ้นซ้ำอีก และควรมีวิธีการพัฒนาปรับปรุงงาน หรือระบบงานนั้น ถึงแม้ว่าการตรวจสอบจะไม่เกิดข้อบกพร่องเราก็ควรจะมีวิธีการพัฒนาปรับปรุงอยู่เสมอ เพื่อให้งานนั้นเกิดประสิทธิภาพที่ดีกว่าเดิม
เมื่อมีข้อบกพร่อง หรือต้องการจะพัฒนาปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้นกว่าเดิม เราก็ควรจะมีการวางแผนใหม่ (PLAN) โดยอาจจะปรับปรุงจากแผนการทำงานเดิม เพื่อให้ได้งานที่ดีขึ้น และมีการพัฒนาต่อเนื่อง ซึ่งจะเป็นไปตามหลักการของวงจรเดมิ่ง คือ มีการวางแผนงาน PLAN ปฏิบัติตามแผนที่วางไว้ DO ตรวจสอบการทำงานที่ปฏิบัติ CHECK ทำการแก้ไขข้อบกพร่องหรือพัฒนาให้ดีขึ้น ACTION ก็จะมาทำการวางแผนใหม่ นำไปปฏิบัติ ตรวจสอบ .... เป็นอย่างนี้ต่อเนื่องกันไปไม่มีที่สิ้นสุด ก็จะทำให้งาน หรือระบบงานนั้นดีขึ้น ซึ่งจะทำให้ช่วยลดต้นทุน ลดเวลาการทำงาน คุณภาพงานที่ดีขึ้นต่อเนื่อง และยังช่วยให้พนักงานมีขวัญกำลังใจที่ดีในการทำงานอีกด้วย
เคดิต : http://www.cgpcenter.com/generalknowledges/pdca/pdca.html
http://logisticbasic.blogspot.com/2014/07/deming-cycle.html
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น